Staten : choisir un ERP avec ses équipes, pas à leur place

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Sortir d’un groupe, c’est aussi sortir de son ERP, et le calendrier ne se négocie pas. Staten avait deux métiers à faire tenir dans un même outil, une règle claire posée par sa direction, et des équipes qui ont tenu la plume.

En bref

• Un carve-out a fixé le calendrier. En sortant de son groupe, l’entreprise perdait l’accès à l’ERP groupe et devait en installer un autre sans attendre.
• Deux sociétés, deux métiers, un seul ERP. De la gestion d’affaires proche du sur-mesure d’un côté, une fabrication industrielle plus répétitive de l’autre.
• La direction voulait du standard. Le spécifique dans l’ERP étant limité au strict nécessaire, le sort de chaque développement maison devait être tranché.
• Les équipes ont rédigé le cahier des charges. Appy Makers a cadré la méthode, structuré le document et animé le choix. Solution retenue en juin 2026.

Sortir d’un groupe, et de son ERP

Staten réunit deux sociétés industrielles : Aero Textile Concept, qui conçoit des solutions de diffusion d’air, et Energence, éditeur de machines intelligentes. Environ 120 collaborateurs, 12 millions d’euros de chiffre d’affaires, et 65 ans de savoir-faire cumulé.

Un carve-out détache une entreprise d’un système qu’elle n’a pas choisi. Staten perdait l’accès à l’ERP de son ancien groupe, avec une échéance à tenir et sans marge pour explorer.

Le schéma trouvé sur place est classique. L’ERP hérité ne couvrait pas tout, alors les équipes avaient brodé autour : des développements spécifiques, faits par elles, qui comblaient les trous. Chacun rendait service, et l’ensemble formait une dépendance dont personne n’avait la carte complète.

Nous sommes intervenus sur un cadrage court, sans schéma directeur. Une question : quel périmètre pour ce nouvel ERP, et qu’est-ce qui reste dehors.

Deux métiers, un seul ERP

La difficulté n’était pas le calendrier, elle était fonctionnelle. Le groupe mène une activité de gestion d’affaires, proche du sur-mesure à la commande, et une fabrication plus industrielle sur des produits techniques destinés à l’équipement d’usines.

Ces deux métiers ne demandent pas le même outil. L’un a besoin de suivi d’affaire, de chiffrage, de jalons. L’autre de nomenclatures, de production, de stock. Beaucoup d’éditeurs sont bons sur l’un et approximatifs sur l’autre.

D’où la comparaison de quatre solutions aux modèles volontairement différents, des profils très industriels d’un côté, plus généralistes de l’autre. L’enjeu n’était pas de trouver le meilleur ERP, mais celui qui déforme le moins les deux activités. C’est la question que pose tout choix d’ERP, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Une règle posée par la direction : du standard

La direction a fixé une contrainte dès le départ : le nouvel ERP serait paramétré en standard, avec du spécifique réduit au strict nécessaire. Position exigeante, et la bonne. Le spécifique dans l’ERP se paie à chaque montée de version, et c’est lui qui finit par scléroser l’organisation.

Cette règle a rendu le cadrage tranchant. Pour chaque développement maison, trois issues : absorbé par le standard, conservé à côté comme brique autonome, ou supprimé. Rien ne rentrait par défaut. C’est la logique d’un système d’information modulaire, où chaque outil couvre ce qu’il sait faire.

Les satellites ont suivi le même traitement : les notes de frais, traitées à part avec leur propre micro cahier des charges, et la comptabilité, avec les contraintes qui arrivent sur la facturation électronique.

Les ateliers menés par les équipes, cadrés par nous

C’est la particularité de cette mission. Ce ne sont pas nos consultants qui ont animé les ateliers métier et rédigé le cahier des charges, ce sont les équipes de Staten.

Notre part n’est pas mince pour autant. Cadrer la méthode, structurer le document, faire réécrire les sections trop imprécises pour être opposables à un éditeur. Apporter les critères et les règles de décision. Et trancher avec elles les sujets sur lesquels elles n’avaient aucun repère, parce qu’on ne choisit pas un ERP tous les ans.

Les fonctions support et leur direction ont porté le projet. La production est entrée au moment des démonstrations et a relu les expressions de besoin.

Ce que cette méthode change pour la suite

Elle réduit le coût de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, ce qui n’est pas anodin, mais ce n’est pas le gain principal.

Quand une équipe écrit elle-même son besoin, elle comprend ce qu’elle achète. Elle devient actrice du projet au lieu de le regarder passer, puis de le subir au démarrage. Le digital reste une nébuleuse dans beaucoup d’organisations, et la réaction habituelle consiste à déléguer les yeux fermés. C’est ce qui produit les déploiements mal vécus. Une réussite tient à l’implication réciproque des équipes IT et des métiers.

La solution a été retenue en juin 2026, le déploiement est en cours, cible début 2027, avec un accompagnement de notre côté sur le pilotage macro plutôt que sur le paramétrage. Les équipes qui ont écrit le cahier des charges reçoivent aujourd’hui l’outil. Elles savent pourquoi il a été choisi.

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour choisir un ERP après un carve-out ?

Chez Staten, six mois se sont écoulés entre le démarrage du cadrage en décembre 2025 et le choix de la solution en juin 2026, déploiement non compris. Un cadrage court permet de tenir ce type de délai.

Un seul ERP peut-il couvrir gestion d’affaires et production industrielle ?

Oui, à condition de comparer des modèles différents plutôt que des listes de fonctionnalités. Certains éditeurs sont taillés pour l’industrie, d’autres pour l’affaire. Le bon choix est celui qui déforme le moins les deux activités.

Faut-il laisser ses équipes rédiger le cahier des charges ?

C’est possible et souhaitable, à condition qu’un tiers cadre la méthode, structure le document et apporte les critères de choix opposables à un éditeur. Les équipes apportent le terrain, le consultant apporte la rigueur.

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